隨著從“化債中發(fā)展”向“發(fā)展中化債”的化債思想轉(zhuǎn)變，過去側(cè)重于防風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)向防風(fēng)險(xiǎn)
、促發(fā)展并重
，意味著將原本用于化債化險(xiǎn)的時(shí)間精力騰出來
，更多投入到謀劃和推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展中去
。對(duì)城投來而言
，化債和發(fā)展并重，完善企業(yè)制度及市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制是高質(zhì)量發(fā)展的基石
，內(nèi)外兼修才能實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展
。
本文首先分析在政策要求轉(zhuǎn)型發(fā)展“推力”和城投自身高質(zhì)量發(fā)展需求“拉力”的共同作用下，完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)、加快健全靈活高效的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制是區(qū)縣城投以更大力度推動(dòng)深化提升行動(dòng)落地實(shí)效的必由之路；其次
，以城望助力W城投打造發(fā)展方式新、公司治理新
、經(jīng)營(yíng)機(jī)制新的現(xiàn)代新國企為例
，直面制約W城投扎實(shí)推進(jìn)國企改革的堵點(diǎn)、難點(diǎn)和卡點(diǎn)
；最后，總結(jié)城望助力W城投
在合規(guī)建設(shè)上用“加法”，在優(yōu)化流程上用“減法”，在提高效能上用“乘法”
，在破除壁壘上用“除法”
，推動(dòng)W城投完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度及構(gòu)建市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制的經(jīng)驗(yàn)
。
謀篇布局，擘畫革新“藍(lán)圖”
新一輪國企改革深化提升行動(dòng)將中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的兩大支柱現(xiàn)代公司治理與市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制合并，鼓勵(lì)國企一體化推行中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度?div id="jpandex" class="focus-wrap mb20 cf">，F(xiàn)代公司治理與市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制合并意味著國有企業(yè)需要從打造具有市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)力和活力的角度出發(fā)，以科學(xué)的公司治理體系為基礎(chǔ)
，制定一系列決定公司經(jīng)營(yíng)行為和管理行為的機(jī)制。在實(shí)踐中
，通過優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，引入市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制以及加強(qiáng)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理
，不斷推動(dòng)改革進(jìn)一步走深走實(shí)。2024年7月
，新《公司法》正式實(shí)施，為新一輪國資國企的全面深化改革提供了遵循
，為國企公司治理優(yōu)化指明了路徑。解決了過去的一些矛盾和問題
，未來改革中
，要求國有企業(yè)需要重點(diǎn)關(guān)注黨組織作用的持續(xù)發(fā)力
，黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理的深度融合
，董事會(huì)自身建設(shè)與權(quán)力發(fā)揮，審計(jì)委員會(huì)對(duì)監(jiān)事會(huì)監(jiān)督職能的承接履行
，監(jiān)督體系的構(gòu)建以及合規(guī)管理工作的有效開展
，全面提升公司治理效能
，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。
在外部環(huán)境不穩(wěn)定 、宏觀經(jīng)濟(jì)下行的背景下
，隨著地方政府債務(wù)控制趨緊
、投融資政策趨嚴(yán)
，城投在發(fā)展中面臨巨大壓力。城投必須通過提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力
，從單純依賴政府項(xiàng)目向自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧轉(zhuǎn)變
，從而增強(qiáng)自身的“造血”功能。在新一輪國企改革深化提升行動(dòng)中，傳統(tǒng)粗放式管理模式已難以支撐新時(shí)代市場(chǎng)對(duì)城投發(fā)展的新要求
，逐漸提高公司內(nèi)部管理效能是突破當(dāng)前諸多困境的重要舉措，而內(nèi)部控制體系是公司內(nèi)部管理的重要組成部分
。建立完善的內(nèi)部控制體系是推進(jìn)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、完善法人治理結(jié)構(gòu)
、規(guī)范監(jiān)督管理的重要內(nèi)容，通過優(yōu)化內(nèi)部控制體系設(shè)計(jì)
，著力解決內(nèi)部控制制度與國家現(xiàn)行法律法規(guī)和行業(yè)監(jiān)管政策不適應(yīng)、不銜接
，以及控制標(biāo)準(zhǔn)不清晰
、管理要求不明確等問題
。
在政策要求轉(zhuǎn)型發(fā)展“推力”和城投自身高質(zhì)量發(fā)展需求“拉力”的共同作用下，區(qū)縣城投需要聚焦風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部監(jiān)督、信息管理、內(nèi)部審計(jì)和合規(guī)性管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，逐步完善公司治理體系 ，在完善公司治理中不斷強(qiáng)化黨的領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)一步夯實(shí)公司治理體系四梁八柱
，促進(jìn)公司發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的共贏，提升企業(yè)與市場(chǎng)的協(xié)同效應(yīng)和核心競(jìng)爭(zhēng)力
。
直面痛點(diǎn) ，深挖問題“病灶”
W城投是由當(dāng)?shù)貐^(qū)財(cái)政局出資設(shè)立的一家類金融屬性國有產(chǎn)業(yè)平臺(tái)公司 ，主要業(yè)務(wù)板塊包括產(chǎn)業(yè)投資
、產(chǎn)業(yè)園運(yùn)營(yíng)等
。自2022年正常運(yùn)營(yíng)以來
，W城投目前經(jīng)營(yíng)狀況良好，構(gòu)建了較為完整的法人治理結(jié)構(gòu)
。但也存在一些問題
，包括公司組織架構(gòu)和部門設(shè)置尚不成熟
，現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)有待完善，經(jīng)營(yíng)機(jī)制尚未根本轉(zhuǎn)換等
。具體包括：
（一）治理主體權(quán)責(zé)有待厘清
W城投尚未形成有效的法人治理結(jié)構(gòu)，存在權(quán)責(zé)不清、約束不夠、缺乏制衡等情況，董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)未能發(fā)揮應(yīng)有作用，黨組織管黨治黨責(zé)任不落實(shí)等問題。具體來看，黨委會(huì)領(lǐng)導(dǎo)作用、董事會(huì)決策作用、監(jiān)事會(huì)監(jiān)督作用和經(jīng)理層執(zhí)行作用區(qū)分不清楚，導(dǎo)致出現(xiàn)各主體之間的職責(zé)重疊，董事會(huì)決策所有大小事務(wù)，經(jīng)理層執(zhí)行權(quán)受限，監(jiān)事會(huì)作為監(jiān)督機(jī)構(gòu)無法有效發(fā)現(xiàn)和糾正公司運(yùn)營(yíng)中的問題等現(xiàn)象。
（二）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)有待優(yōu)化
W城投正處于向?qū)嶓w投資經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期，公司缺少具體項(xiàng)目實(shí)施部門、項(xiàng)目投資部門和合規(guī)監(jiān)察部門。組織架構(gòu)如同房子的支撐框架，若支撐框架自身存在殘缺，后續(xù)再多的補(bǔ)救措施只能是治標(biāo)不治本，猶如隔靴搔癢，難以觸及問題的根本 。W城投作為類金融屬性國有產(chǎn)業(yè)平臺(tái)公司，由于缺少專門的資產(chǎn)管理部門
，將固定資產(chǎn)管理職能放置在綜合管理部
，而綜合管理部門根本沒有專業(yè)的相關(guān)人員，嚴(yán)重影響國有資本運(yùn)行效率
，不利于
國有資產(chǎn)保值增值。（三）部門崗位職責(zé)有待梳理
員工個(gè)人層面，員工不了解自身崗位和自己所在部門職責(zé)事項(xiàng)，工作內(nèi)容通常由日常工作和領(lǐng)導(dǎo)安排組成，工作中難以確定工作的優(yōu)先級(jí)和重點(diǎn)，新入職員工需要花費(fèi)大量時(shí)間摸索工作內(nèi)容，處理工作任務(wù)時(shí)主要依賴領(lǐng)導(dǎo)判斷，導(dǎo)致工作中缺乏足夠的職業(yè)認(rèn)同感和成就感，W城投已經(jīng)出現(xiàn)員工陸續(xù)離職現(xiàn)象。部門協(xié)作層面，由于部門設(shè)置不合理，權(quán)責(zé)不清晰，導(dǎo)致出現(xiàn)工作交叉
、重復(fù)和遺漏
，無人管的事物丟給綜合管理部等現(xiàn)象
，在W城投人力資源本身不足的前提下，造成人力資源嚴(yán)重浪費(fèi)
。
（四）合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管控有待加強(qiáng)
W城投尚未建立合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，“人治文化”導(dǎo)致公司在管理經(jīng)營(yíng)中存在的合規(guī)管控缺失，業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化不足，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管控處于真空地帶。在缺乏合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)給管理的情況下，W城投管理層出現(xiàn)因缺乏全面、準(zhǔn)確的信息
，基于主觀判斷做出錯(cuò)誤的經(jīng)營(yíng)決策
。同時(shí)
，W城投沒有風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)部門，合同審查方面
，公司重要合同依賴于第三方法律機(jī)構(gòu)，公司一般合同由領(lǐng)導(dǎo)審查
，公司領(lǐng)導(dǎo)并非法律等專業(yè)出身，缺乏一定的專業(yè)性
，存在合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)
；業(yè)務(wù)決策方面
，公司大金額的業(yè)務(wù)決策依賴于董事會(huì)
，公司小金額的業(yè)務(wù)決策通常由部門負(fù)責(zé)人
、分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理決策，都缺少必要的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和合規(guī)審查等環(huán)節(jié)
，使公司面臨經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
（五）管理制度匯編有待完善
W城投負(fù)責(zé)人反映公司原有的管理制度空大寬泛，不適用于公司目前的發(fā)展?fàn)顩r。具體來看，一是制度框架不完整，缺少合規(guī)管理制度、三會(huì)一層議事規(guī)則制度、職工代表大會(huì)制度、工會(huì)制度、合同管理制度、督辦管理制度以及員工違規(guī)違紀(jì)處理辦法等必要的制度
，導(dǎo)致公司相關(guān)工作無章可循
；二是制度內(nèi)容不全面，部分制度沒有以當(dāng)?shù)卣叻ㄒ?guī)作為參考依據(jù)
，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行修正和完善
，員工反映規(guī)章制度中相關(guān)數(shù)字設(shè)置的無據(jù)可依
，同時(shí)沒有準(zhǔn)確劃定各項(xiàng)工作的部門和人員職責(zé)范圍
；三是制度流程不清晰，原有的規(guī)章制度缺少流程圖
，制度內(nèi)容對(duì)工作流程也沒有做出明確規(guī)定
，員工拿到規(guī)章制度后依然不清楚該如何做
，使得公司原有規(guī)章制度的使用率并不高
。
靶向施策，開具治療“良方”
基于以上問題，城望通過分級(jí)、分層
、分類的精細(xì)化管理設(shè)計(jì)協(xié)助W城投完善企業(yè)制度及市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制。服務(wù)目標(biāo)上
，以深入完善現(xiàn)代企業(yè)制度
，不斷提升公司治理效能
，努力打造新時(shí)代合規(guī)高效的國有企業(yè)為服務(wù)目標(biāo)
。服務(wù)思路上
，聚焦公司法人治理，厘清各治理主體權(quán)責(zé)邊界
，優(yōu)化完善公司組織架構(gòu)
，以制度建設(shè)為抓手
，圍繞公司治理
、黨建
、人事
、財(cái)務(wù)
、合規(guī)
、業(yè)務(wù)
、紀(jì)檢、審計(jì)等方面構(gòu)建了“八大治理體系”
，形成一套管理有度
、上下聯(lián)動(dòng)
、責(zé)任清晰的內(nèi)部管控機(jī)制。服務(wù)內(nèi)容上，城望助力W城投在合規(guī)建設(shè)上用“加法”
，在優(yōu)化流程上用“減法”，在提高效能上用“乘法”
，在破除壁壘上用“除法”
，切實(shí)推動(dòng)公司國企改革深化提升
、打造現(xiàn)代新國企工作走深走實(shí)
。
（一）善做“加法”，厘清權(quán)責(zé)邊界，加強(qiáng)全面合規(guī)
法人治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面 ，
按照“全面覆蓋、權(quán)責(zé)清晰 、協(xié)同聯(lián)動(dòng)、務(wù)實(shí)高效”的原則
，厘清W城投黨委（組）會(huì)、董事會(huì)
、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層各自的權(quán)責(zé)邊界以及各類事項(xiàng)的行權(quán)軌跡
，從而使黨
、董
、監(jiān)
、高等治理主體權(quán)責(zé)清晰
，合法合規(guī)決策
。編制
三會(huì)一層權(quán)責(zé)清單 ，厘清各治理主體的權(quán)責(zé)邊界和履責(zé)流程，其中明確黨委直接決定21項(xiàng)
、前置討論73項(xiàng)，董事會(huì)決策事項(xiàng)90項(xiàng)、監(jiān)事會(huì)監(jiān)督事項(xiàng)20項(xiàng)
、總經(jīng)理辦公會(huì)決策事項(xiàng)7項(xiàng)
，實(shí)現(xiàn)一張清單全覆蓋
。
組織架構(gòu)優(yōu)化方面，
《論語·子路》中有云：名不正則言不順，言不順則事不成
。要發(fā)揮公司架構(gòu)的真正作用
，首先應(yīng)當(dāng)明確各部門在整個(gè)公司的定位
，其次應(yīng)當(dāng)劃定各部門的管理外延
，即管理職責(zé)
。根據(jù)W城投轉(zhuǎn)型發(fā)展需要
，設(shè)置規(guī)范且符合公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要的職能部門
，包括風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)部和資產(chǎn)管理部等
。按照“因事設(shè)崗
、人員匹配”原則系統(tǒng)梳理部門職責(zé)7項(xiàng)
，崗位職責(zé)22項(xiàng)
，從而形成各司其職
，相互協(xié)作的管理體系
。同時(shí)新增“
AB角”工作制度，職位分主輔 ，責(zé)任定主次
，確保不空崗
。
管理制度完善方面，根據(jù)各級(jí)政府關(guān)于國企改革和監(jiān)管工作的最新政策要求 ，全面更新和優(yōu)化綜合管理事項(xiàng)14項(xiàng)、人資資源管理事項(xiàng)12項(xiàng)、財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)9項(xiàng)
、投資管理事項(xiàng)3項(xiàng)
、合規(guī)管理事項(xiàng)2項(xiàng)等共計(jì)54項(xiàng)內(nèi)控制度
，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控制度全面覆蓋
、上下貫通
。隨著W城投管理制度的完善健全
，對(duì)于決策層而言，使公司經(jīng)營(yíng)決策更加全面
，減少了“一言堂”的情形
；對(duì)于管理層而言，使公司的經(jīng)營(yíng)管理有制可依
，有法可循，減少了“拍腦袋決定
，拍桌子執(zhí)行，拍屁股走人”的情況
；對(duì)于執(zhí)行層而言
，使公司的業(yè)務(wù)操作規(guī)范化
，清晰化
，流程化
，減少了“兵不知將
，將不知兵”的情況
；對(duì)于W城投整體而言
，提高了公司的經(jīng)營(yíng)管理效率和效果，更好的降低了公司在經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)的各種非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)
，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
（二）敢做“減法”，簡(jiǎn)化制度流程，提高決策效率
決策動(dòng)態(tài)授權(quán)方面，兼顧決策質(zhì)量與決策效率，統(tǒng)籌考慮決策事項(xiàng)的性質(zhì)特點(diǎn)、重要程度、頻率頻次與數(shù)量金額
，編制董事會(huì)向經(jīng)理層授權(quán)事項(xiàng)清單和制度
，將董事會(huì)部分決策事項(xiàng)向經(jīng)理層授權(quán)，保證日常經(jīng)營(yíng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)
。經(jīng)理層作為“謀經(jīng)營(yíng)
、抓落實(shí)
、強(qiáng)管理”的指揮中心
，如果沒有董事會(huì)向經(jīng)理層授權(quán)的機(jī)制，就可能使董事會(huì)的權(quán)利形成空中樓閣
，難以落地
。因此
，建立董事會(huì)向經(jīng)理層授權(quán)制度是發(fā)揮董事會(huì)“定戰(zhàn)略
、作決策
、防風(fēng)險(xiǎn)”職能的必要手段
，也是激發(fā)經(jīng)理層主體活力的重要途徑。
部門職責(zé)優(yōu)化方面，根據(jù)精簡(jiǎn)、統(tǒng)一、效能的原則，重新梳理各部門工作職能、范圍和內(nèi)容，確保職責(zé)不交叉、職能不重復(fù)。例如項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)招標(biāo)采購，資產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)投資管理，推動(dòng)各部門各盡其責(zé)
、高效協(xié)作
，減少因跨部門協(xié)作帶來的時(shí)間浪費(fèi)
，確保資源得到充分利用，也有助于出現(xiàn)問題時(shí)快速確定責(zé)任方
，避免責(zé)任推諉和扯皮現(xiàn)象，同時(shí)減少不同部門由于對(duì)任務(wù)理解和執(zhí)行方式存在分歧而產(chǎn)生沖突和誤解
，從而提高公司整體的運(yùn)營(yíng)效率
。
工作流程簡(jiǎn)化方面，
將工作事項(xiàng)一個(gè)“點(diǎn)”變成一條“鏈”，為“三重一大”決策、三會(huì)一層議事
、辦公用品管理
、用印審批
、合同審批、招聘管理
、員工考核、報(bào)銷
、投融資管理等17項(xiàng)重要事項(xiàng)繪制流程圖
，確保每一個(gè)工作步驟都一目了然
、精簡(jiǎn)細(xì)化
、有章可循。對(duì)于較為簡(jiǎn)單且不涉及大額資金的決策
，增加了風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)部審批流，刪減了總經(jīng)理審批
；對(duì)于涉及高風(fēng)險(xiǎn)的決策，增加相關(guān)會(huì)議決策節(jié)點(diǎn)
，增加風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)部審批等
。通過合理設(shè)計(jì)審批流程
、明確決策權(quán)限和執(zhí)行要求
，有效解決了W城投內(nèi)部決策的效率和準(zhǔn)確性
。
（三）用活“乘法”，放大
乘數(shù)效應(yīng)，激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力
用“薪”經(jīng)營(yíng)，
激發(fā)員工活力。馮夢(mèng)龍?jiān)凇毒竞阊浴分姓劦?div id="jpandex" class="focus-wrap mb20 cf">，“賞罰不明，百事不成；賞罰若明
，四方可行”。通過重新構(gòu)建W城投內(nèi)部考核指標(biāo)
，按照“按勞分配
、多勞多得”的原則，新增員工季度考核和年度考核管理制度
，將考核內(nèi)容分為其他員工評(píng)價(jià)
、部門負(fù)責(zé)人考核、分管領(lǐng)導(dǎo)考核和總經(jīng)理考核
，根據(jù)各個(gè)主體分層分類設(shè)置考核指標(biāo)和權(quán)重
，根據(jù)加權(quán)后的年度考核得分，將年度考核結(jié)果作為晉升定薪或降級(jí)定薪依據(jù)
，從而激發(fā)員工動(dòng)力
。
向“新”而行，強(qiáng)化數(shù)字賦能。
一方面，完善的管理制度能夠確保數(shù)字賦能的順利實(shí)施和有效落地；另一方面
，數(shù)字賦能能夠提升管理制度的執(zhí)行效率和效果
。制度先行，確保數(shù)字賦能有章可循
