原創(chuàng)丨地方國有企業(yè)扁平化改革借鑒——阿米巴經(jīng)營管理模式
當(dāng)前 “扁平化”是近年來出現(xiàn)的頻率較高的關(guān)鍵詞，“扁平化”被看做成傳統(tǒng)國有企業(yè)轉(zhuǎn)型的標(biāo)志，因而變革重點指向了企業(yè)形態(tài)的扁平化，實際上扁平化并不意味著就能解決問題，組織扁平化之后，企業(yè)經(jīng)營管理如何才能更加高效才是關(guān)鍵所在。 單純從組織機構(gòu)上進行扁平化設(shè)計并不難，拿掉中基層即可實現(xiàn)，但是這種扁平化并沒有解決效率問題。因為扁平化以后，原來由不同管理層級承載的責(zé)權(quán)歸集到了一個管理層級，加重職位負(fù)擔(dān)，這對任職者提出非常高的要求。一旦任職者不堪重負(fù)，無異于“金字塔”結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)“斷層”。若市場變化加快必然導(dǎo)致意外頻發(fā)，難免會讓人焦頭爛額，甚至束手無策，企業(yè)高效運行必然不能實現(xiàn)。因而，在傳統(tǒng)管理模式下的扁平≠高效。企業(yè)要實現(xiàn)高效扁平，簡單地拿掉中基層必然行不通，傳統(tǒng)的管理模式必須要徹底顛覆。如何顛覆?阿米巴經(jīng)營管理模式，成為了越來越多企業(yè)的選擇 “阿米巴”又名“變形蟲” （一）明確企業(yè)的經(jīng)營策略 企業(yè)經(jīng)營策略是依據(jù)企業(yè)的使命與宗旨而制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略及相關(guān)的行動計劃，是決定企業(yè)能否長久高效發(fā)展的基礎(chǔ)。在地方國有企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)前，清晰的經(jīng)營策略和目標(biāo)顯得尤為重要 制定明晰的企業(yè)經(jīng)營策略要考慮三種因素 （二）建立阿米巴模式領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu) 地方國有企業(yè)在推行阿米巴經(jīng)營模式之前，要建立阿米巴模式領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組主要由組長、副組長、組員與聯(lián)絡(luò)員組成，其中：公司董事長擔(dān)任阿米巴模式領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)的組長，負(fù)責(zé)總體的決策，比如決定成立幾個阿米巴，選取阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人，代表公司跟阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人簽協(xié)議等事項；公司總經(jīng)理擔(dān)任副組長，主要負(fù)責(zé)協(xié)助委員長，協(xié)調(diào)各部門工作；各部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任組員，負(fù)責(zé)阿米巴經(jīng)營模式在部門內(nèi)的推廣，并且負(fù)責(zé)各部門之間的橫向溝通；人力資源部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任聯(lián)絡(luò)員，負(fù)責(zé)收集整理各部門提出的意見和建議，在力所能及的范圍內(nèi)進行橫向溝通和協(xié)調(diào)，重大問題向組長匯報。 設(shè)立阿米巴領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，一方面有利于推進阿米巴模式的推廣與協(xié)調(diào)阿米巴事項，另一方面還能將各個阿米巴統(tǒng)一整合起來，對阿米巴經(jīng)營模式的貫徹落實起到重要的作用 （三）設(shè)立阿米巴單元 阿米巴模式下，以貫徹公司整體的目標(biāo)和方針為前提，地方國企要按照行業(yè)、地區(qū)、規(guī)模等因素針對性進行組織劃分，細(xì)拆分成各種獨立經(jīng)營、自主核算的單元。 各組織目標(biāo)要與企業(yè)目標(biāo)保持統(tǒng)一，同時注重橫向、縱向之間的溝通。比如處于同一行業(yè)不同子公司的阿米巴組織之間也可跨公司進行橫向溝通，以構(gòu)建穩(wěn)定的阿米巴網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，既可以保證企業(yè)內(nèi)部信息傳遞的準(zhǔn)確性，使各組織制定出更有效的方案，還能夠加強集團內(nèi)部的聯(lián)系。 （四）委任阿米巴負(fù)責(zé)人 通過績效考核和評估，評選出阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人。作為阿米巴的經(jīng)營負(fù)責(zé)人，以提高生產(chǎn)效率，追求盈利的榮譽感和使命感為委任要求，需要具備經(jīng)營意識與經(jīng)營能力兩方面的條件。 經(jīng)營意識方面，即對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，付出不亞于任何人的努力；經(jīng)營能力方面，即能夠?qū)⒁粋€抽象目標(biāo)逐漸分解到日常的工作行為?div id="4qifd00" class="flower right"> （五）制定核算模式 以“收入利潤最大化 同時利用單位時間核算制作為經(jīng)營核算的工具 （六）宏觀調(diào)控阿米巴模式運行 地方國企阿米巴模式領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)需要從宏觀層面進行調(diào)控，制定年度計劃，季度計劃，自上而下通過設(shè)定目標(biāo)來統(tǒng)一方向，范圍涵蓋：產(chǎn)值、成本、利潤、人員等。 全體成員掌握每天工作進展情況，同時兼顧單位時間核算，各阿米巴組織攜手共贏 （七）建立特色的考核激勵機制 將激勵的衡量標(biāo)準(zhǔn)由阿米巴帶給企業(yè)的經(jīng)濟效益總值轉(zhuǎn)為員工對企業(yè)的貢獻以及單位時間創(chuàng)造的企業(yè)價值 這樣一來 （八）設(shè)置制度流程保障體系 企業(yè)內(nèi)部需要建立各種信息化平臺 此外 1、公司簡介 山東海洋文化旅游發(fā)展集團有限公司（以下簡稱：“山東海洋文旅”）是由日照市人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會行使出資人權(quán)限 2 山東海洋文旅在2020年逐步完成了阿米巴經(jīng)營模式的導(dǎo)入，經(jīng)歷了走訪交流 （1）走訪交流。改革之初 （2）學(xué)習(xí)研討。山東海洋文旅利用學(xué)習(xí)強國視頻會議等平臺召集公司領(lǐng)導(dǎo)、各部室及子公司負(fù)責(zé)人研討學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營模式。采用公司領(lǐng)導(dǎo)班子領(lǐng)學(xué)《稻盛和夫 阿米巴經(jīng)營》一書，結(jié)合自身分管工作，圍繞戰(zhàn)略、管理、流程制度等方面，深入闡述了阿米巴經(jīng)營哲學(xué)的本質(zhì)，從而做到學(xué)以致用，充分利用阿米巴經(jīng)營模式，優(yōu)化組織架構(gòu)，完善考核體系，實現(xiàn)經(jīng)營效益和管理效率雙優(yōu)。各部室、子公司負(fù)責(zé)人分別結(jié)合各自單位工作進行共享交流，達到了相融共進的良好效果。各部室 （3）改革設(shè)計 （4）落地輔導(dǎo)。山東海洋文旅員工大范圍參與 3、實踐成效 山東海洋文旅通過導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式，使為企業(yè)開源節(jié)流不再只是經(jīng)營者關(guān)心的事，員工的潛力被激發(fā)，更加積極的參與公司經(jīng)營，內(nèi)部之間溝通更加順暢。 （二）鄂爾多斯市環(huán)保投資有限公司實踐 1、公司簡介 鄂爾多斯市環(huán)保投資有限公司（以下簡稱：“鄂爾多斯環(huán)投”）坐落于內(nèi)蒙古自治區(qū)鄂爾多斯高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)，是一家以治理和修復(fù)生態(tài)環(huán)境、促進環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展為主業(yè)的國有企業(yè)。鄂爾多斯環(huán)投成立于2018年1月,注冊資本5000萬元,是由內(nèi)蒙古環(huán)保投資集團有限公司（正廳級）出資組建的全資子公司。集團注冊資本102.04億，目前已完成戰(zhàn)略重組，由華潤環(huán)?div id="4qifd00" class="flower right"> 2、阿米巴實踐 （1）公司阿米巴模式變革需求 ①落實集團“劃小核算單位，推進企業(yè)治理體系現(xiàn)代化”部署要求。 ②從全員營銷、全員管理到人人都是經(jīng)營者，真正落地劃小核算單位。 ③建立健全業(yè)績貢獻決定薪酬的分配機制，以“一人 ④通過經(jīng)營會計報表使全員關(guān)注成本，人人清楚盈虧。 ⑤通過每個核算單位每周及公司每月以經(jīng)營會計報表為基礎(chǔ)的業(yè)績分析，使經(jīng)營業(yè)務(wù)始終可控。 ⑥通過費用分?jǐn)傄?guī)則，使行政部門摒棄原有的官老爺做派，真正成為服務(wù)部門。 ⑦通過內(nèi)部交易定價規(guī)則使業(yè)務(wù)部門之間打破壁壘，疏通流程，使原本的平級部門變?yōu)榭蛻襞c供應(yīng)商的關(guān)系。 （2）公司面臨的問題 公司經(jīng)營管理中存在管理精細(xì)程度不夠，管理控制方面不足，干部有效激勵較弱的局面，具體體現(xiàn)在： ①組織結(jié)構(gòu)不合理，缺少計劃管理職能，職責(zé)分工不清晰，管理人員對某些本職工作的權(quán)責(zé)界定較為模糊。 ②管理人員普遍不具備流程化思維，經(jīng)常會做些點式的改善，沒有進行系統(tǒng)的改良，從而導(dǎo)致品質(zhì)問題此起彼伏的發(fā)生。 ③中高層管理者每天人忙于事，沒有流程管事、領(lǐng)導(dǎo)管人的思維。 ④績效考核雖有實施，但是因為不規(guī)范 ⑤數(shù)據(jù)化管理程度較低，很多時候做出的決策偏向于感性 （3）公司導(dǎo)入阿米巴模式方案 ①成立經(jīng)營管理部：建立其組織結(jié)構(gòu) ②組織劃分：確定公司組織結(jié)構(gòu)
