、激勵(lì)機(jī)制缺位
很多區(qū)縣級城投未將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解至各部門以及每個(gè)員工，而是用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)員工進(jìn)行績效評價(jià)
，缺乏可量化的指標(biāo)
，此外，考核標(biāo)準(zhǔn)也比較模糊
，尚未建立具體的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系
，在考核過程中呈現(xiàn)出重人情
、本位主義的特點(diǎn)
。在考核標(biāo)準(zhǔn)體系不健全的情況下，激勵(lì)機(jī)制的建立和完善缺乏充分依據(jù)
。此外
，在已有的激勵(lì)方式中存在物質(zhì)激勵(lì)手段單一，精神激勵(lì)方法欠缺的問題
，難以滿足人才需求
。
（一）歷史遺留問題
區(qū)縣級城投通常由地方國資局作為出資人出資成立，在人員構(gòu)成上通常由政府行政委派
，因此呈現(xiàn)人員層級劃分較多、晉升空間狹窄且渠道單一
、薪酬結(jié)構(gòu)與人員身份掛鉤
、績效考核與薪酬無法實(shí)現(xiàn)強(qiáng)關(guān)聯(lián)等問題，在績效考核不科學(xué)
、晉升渠道不暢
、薪酬福利設(shè)計(jì)不合理的情況下，難以吸引優(yōu)秀的人才留下
，導(dǎo)致人才儲(chǔ)備不足且人才結(jié)構(gòu)不合理。
（二）改革主觀能動(dòng)性不足
區(qū)縣級城投改革主觀性不足主要有兩方面的原因
，一是三項(xiàng)制度改革意味著改變城投原有員工的利益和權(quán)力的重新分配
；二是由于區(qū)縣級城投資源稟賦較差，改革失敗風(fēng)險(xiǎn)較大
，眾多區(qū)縣級城投仍持有觀望態(tài)度。
（三）自主造血能力弱
盡管改革要求城投進(jìn)行市場化轉(zhuǎn)型
，但一部分的區(qū)縣級城投存在口號與行動(dòng)不一致的問題：一邊要求政企分開
、市場化經(jīng)營、自負(fù)盈虧
，一邊區(qū)縣級政府不斷下發(fā)行政命令
，要求城投繼續(xù)開展公益性、政治性的業(yè)務(wù)
。這樣的情況導(dǎo)致區(qū)縣級城投自身造血能力難以提升
，難以通過經(jīng)營性業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)造可觀的利潤，進(jìn)而導(dǎo)致其薪酬不具備競爭力
，難以吸引優(yōu)秀人才的加入
。
（四）經(jīng)營意識缺乏
城投業(yè)務(wù)的開展受政府指導(dǎo)
，因此城投開展的業(yè)務(wù)以公益性業(yè)務(wù)為主
，公益目標(biāo)大于盈利目標(biāo)，由于其過去政府背書的特征
，城投在開展業(yè)務(wù)的過程中受政府影響
，厭惡風(fēng)險(xiǎn)，未建立市場化的體制機(jī)制
，市場經(jīng)營缺乏導(dǎo)致經(jīng)營性業(yè)務(wù)的關(guān)鍵人才招聘較少，人才儲(chǔ)備不足
。且市場競爭意識缺乏也導(dǎo)致城投在分配薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)強(qiáng)調(diào)人人有份
，缺乏公正性。
（一）政府層面
1、推動(dòng)政企分開進(jìn)程
由于區(qū)縣級城投業(yè)務(wù)類型單一、經(jīng)營性收入較少
，其發(fā)展對地方政府依賴度較高
，但政企分開、權(quán)責(zé)劃分是城投實(shí)現(xiàn)市場化轉(zhuǎn)型的必由之路
，這不僅有利于政府自身化解隱性債務(wù)
，也有利于城投公司加速建立符合社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求的市場化企業(yè)制度
。政府應(yīng)主動(dòng)推進(jìn)與城投政企分開的進(jìn)程
，明確自身定位，打造與城投的政企合作關(guān)系
。在放開對城投戰(zhàn)略定位
、業(yè)務(wù)布局、經(jīng)營發(fā)展
、人事任免等各方面管控
，給予城投充分的自主決策和經(jīng)營權(quán)的同時(shí)
，向其提供優(yōu)質(zhì)資源
、注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，以協(xié)助城投解決存量債務(wù)問題
、助力城投轉(zhuǎn)型成功
。
2、加大人才引進(jìn)力度
人才是促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展
、加速區(qū)縣級城投轉(zhuǎn)型成功的核心驅(qū)動(dòng)力量。地方政府應(yīng)依據(jù)城投轉(zhuǎn)型發(fā)展對人才的需求
，建立完善的人才引進(jìn)機(jī)制
，注重人才引進(jìn)精準(zhǔn)化、實(shí)現(xiàn)人才引進(jìn)常態(tài)化
，從地區(qū)發(fā)展優(yōu)勢出發(fā)
，基于城投公司發(fā)展需求制定人才引進(jìn)戰(zhàn)略、編制緊缺人才目錄
，提高人才引進(jìn)的數(shù)量和質(zhì)量
。在區(qū)縣級政府優(yōu)勢弱于省市級政府的情況下，區(qū)縣級政府應(yīng)考慮放寬引進(jìn)人才的條件限制
、擴(kuò)大人才引進(jìn)渠道
，并根據(jù)人才需求，發(fā)布優(yōu)惠政策
、增加專項(xiàng)福利、優(yōu)化辦公環(huán)境以增加對人才的吸引力
。
3、建立健全地方人才庫
以深化國企的三項(xiàng)制度改革為契機(jī)，基于對城投公司用人現(xiàn)狀和用人需求的調(diào)研
，政府可通過內(nèi)部
、外部兩種渠道建立地方城投人才庫，既為城投公司儲(chǔ)備后備人才
，又調(diào)動(dòng)城投公司在職員工的積極性
。對于城投公司已有的內(nèi)部人才，政府可向各城投公司搜集現(xiàn)有人才的信息
，通過對人才的科學(xué)評估選擇合適的人進(jìn)入崗位后備人才庫
，并依據(jù)公司需求提供人才選用意見，提升人才內(nèi)部的流動(dòng)性
。對于外部人才
，政府可借助信息化平臺、利用數(shù)字化技術(shù)
，廣泛統(tǒng)計(jì)并搜集本地區(qū)戶籍人才的數(shù)據(jù)與信息
，建立健全跨地區(qū)的地方人才庫，打通人才與城投公司的雙向供需鏈
，做到清晰定義人才
、精準(zhǔn)定位人才、科學(xué)評估人才
、合理配置人才全流程暢通
。
（二）公司層面
1、明確戰(zhàn)略定位
清晰的戰(zhàn)略定位是城投公司開展業(yè)務(wù)
、搭建關(guān)鍵人才隊(duì)伍的基礎(chǔ)。區(qū)縣級城投應(yīng)站在時(shí)代
、國家和政府的高度
，對時(shí)代發(fā)展特征進(jìn)行分析，準(zhǔn)確理解國家政策
，基于地方政府發(fā)展規(guī)劃
，結(jié)合自身資源、資產(chǎn)和經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢
，主動(dòng)抓住發(fā)展機(jī)遇
，明確未來轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略定位，從橫向
、縱向雙向拓展業(yè)務(wù)布局
，切實(shí)提升“自我造血能力”
。
2、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程
完善的業(yè)務(wù)流程有助于城投高效開展經(jīng)營活動(dòng)
，也是城投明確用人需求的第一步
。遵循‘目標(biāo)導(dǎo)向，以終為始’的原則
，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)研后梳理業(yè)務(wù)價(jià)值鏈
，從工作目標(biāo)的清晰度
、工作內(nèi)容的必要性等方面明確業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)
，最終找出現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程存在的問題，優(yōu)化形成低成本
、高質(zhì)量
、高效率的業(yè)務(wù)流程，提升對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的有效管理
，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益的增長
。
3 、健全組織架構(gòu)
合理設(shè)置部門并明確部門職能
，確保各部門權(quán)責(zé)清晰
、充分發(fā)揮各部門職能是城投避免人員冗余、實(shí)現(xiàn)人崗匹配的重要依據(jù)
。城投公司應(yīng)遵循目標(biāo)一致
、效率提升、分工協(xié)作
、權(quán)責(zé)對等
、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合等原則，通過優(yōu)化職能部門
、減少管理層級
、控制管理幅度等措施，實(shí)現(xiàn)組織扁平化
、高效化，使各部門之間和上下級之間做到責(zé)權(quán)明確
、信息通暢
、運(yùn)轉(zhuǎn)高效。
4、完善管理機(jī)制
健全人才選育用留機(jī)制是深化三項(xiàng)制度改革
、做好關(guān)鍵人才隊(duì)伍建設(shè)的重要舉措。人才選拔機(jī)制方面
，要制定明確的崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)、繪制清晰的崗位人才畫像
、設(shè)計(jì)科學(xué)的人才評估體系
、暢通人才發(fā)展通道。通過打造公司品牌
、拓寬人才來源等多種方式把外部的人才吸引進(jìn)來
；通過競聘上崗、毛遂自薦
、公開投票
、直接任命等多種方式讓內(nèi)部優(yōu)秀人才涌現(xiàn)出來。人才培育機(jī)制方面
，要緊跟公司發(fā)展步伐
，建立訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的培養(yǎng)機(jī)制。公司與管理者做好配合，從公司層面來說需要豐富員工培訓(xùn)方式
，制定并落實(shí)培訓(xùn)計(jì)劃；從管理者層面來說
，要做好員工工作的反饋和輔導(dǎo)
，通過輪崗、帶教等方式做好個(gè)性化培養(yǎng)
。人才任用機(jī)制方面
，要遵循市場化原則，打破行政化用人模式
，建立契約化用工制度
，并注重提升人才流動(dòng)性。在任職之前應(yīng)簽訂契約
，明確崗位目標(biāo)
、崗位責(zé)任、權(quán)責(zé)利等方面
；任職過程中要做好目標(biāo)管理和過程管理
，定期對工作進(jìn)行復(fù)盤，開展工作總結(jié)會(huì)
、述職述能會(huì)等
，依據(jù)工作表現(xiàn)或工作成果等做好人才的橫向、縱向流動(dòng)
。人才保留機(jī)制方面
，要建立結(jié)果導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)，做到目標(biāo)設(shè)置
、評估標(biāo)準(zhǔn)
、評估方式合理科學(xué)；建立利益共創(chuàng)共享的激勵(lì)機(jī)制
，依據(jù)員工動(dòng)機(jī)需求差異，從權(quán)力
、職級
、薪資福利等多方面做到正向激勵(lì)與負(fù)向激勵(lì)相結(jié)合。
5、營造改革氛圍
由于歷史遺留問題
，三項(xiàng)制度改革涉及城投公司原有員工的個(gè)人利益或權(quán)力的重新分配，因此
，營造三項(xiàng)制度改革的氛圍有助于消除關(guān)鍵人才引進(jìn)
、培育、任用等方面的阻礙。城投公司應(yīng)通過各種渠道在內(nèi)部宣傳三項(xiàng)制度改革的各項(xiàng)內(nèi)容及公司采取的具體措施
，營造積極正向的改革措施。在改革過程中
，積極解答員工問題
，對有較強(qiáng)反對情緒的員工做好情緒疏導(dǎo)，妥善解決好職工的思想問題
。
