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從嶺南到長安的幾千里路，是鮮荔枝與時間的博弈；從平臺到市場的轉(zhuǎn)型路，是城投公司與發(fā)展痼疾的較量。這場跨越千年的跋涉揭示著一個真相：城投轉(zhuǎn)型之難，遠甚于將荔枝運抵長安——前者是物流難題的單次攻堅，后者則是發(fā)展邏輯、政企關(guān)系、產(chǎn)業(yè)重構(gòu)的持續(xù)戰(zhàn)役。

鮮荔枝運輸?shù)?/span>“一日色變、二日香變、三日味變”保鮮之限，恰如城投轉(zhuǎn)型面臨的三年內(nèi)隱債“清零”、兩年內(nèi)“退平臺”的雙重時限。

（一）政策紅線：三年內(nèi)隱債“清零”

正如李善德需在十一日內(nèi)完成嶺南到長安的千里轉(zhuǎn)運，當代城投轉(zhuǎn)型同樣面臨政策與市場交織的“時間緊箍”。

國務(wù)院2018年明確提出5-10年化債周期，要求2023-2028年隱性債務(wù)清零，而“150號文”可能將時限提前至2027年。自去年12月《國務(wù)院關(guān)于2023年度中央預算執(zhí)行和其他財政收支審計查出問題整改情況的報告》提出“確保實現(xiàn)2028年底前隱性債務(wù)‘清零’目標”后，各地陸續(xù)出臺隱性債務(wù)“清零”相關(guān)政策。近日，山東省政府公開《關(guān)于推進財政科學管理的意見》，明確持續(xù)保持高壓監(jiān)管態(tài)勢，嚴格落實一攬子化債方案，確保2028年年底前存量隱性債務(wù)“清零”。

隱性債務(wù)清零本質(zhì)是剝離政府融資職能，并非政企關(guān)系徹底切割。這一過程中，“政府兜底”預期弱化將引發(fā)市場信任重構(gòu)，而未納入系統(tǒng)的隱性債務(wù)將轉(zhuǎn)為城投經(jīng)營性債務(wù)，需由企業(yè)自擔風險、自主償還。這意味著城投需在剝離政府信用背書的同時，構(gòu)建市場化償債能力，實現(xiàn)從“財政依賴”到“風險自擔”的機制轉(zhuǎn)換。

這兩組時限恰似歷史與現(xiàn)實的鏡像：前者是驛道上與微生物活動的競速，后者是經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中與債務(wù)周期的賽跑。兩者都以近乎苛刻的時間約束，倒逼主體在資源調(diào)度、流程優(yōu)化與制度創(chuàng)新上實現(xiàn)突破，將看似不可能的任務(wù)轉(zhuǎn)化為發(fā)展的契機。

（二）發(fā)展底線：兩年內(nèi)“退平臺”

不同于荔枝運輸?shù)膯未螞_刺，城投面臨的時間維度更為復雜。

荔枝轉(zhuǎn)運的計時單位是“時辰”，每延誤一刻便面臨味覺質(zhì)變。根據(jù)“150號文”，城投退平臺的計時單位表面上是2027年6月末，實質(zhì)是要求城投在兩年周期內(nèi)，完成從政府背書到市場造血的動能轉(zhuǎn)換。

荔枝抵達長安意味著任務(wù)終結(jié)，而城投“退平臺”只是轉(zhuǎn)型的起點。退出前的平臺運作模式中，城投主要依賴財政資金注入與“借新還舊”的金融循環(huán)實現(xiàn)債務(wù)滾動；而退出政府融資平臺后，城投生存發(fā)展的核心邏輯轉(zhuǎn)向市場驅(qū)動，需通過產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)創(chuàng)新構(gòu)建自我造血能力。這就要求城投短期需滿足“335指標”優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，長期則要通過戰(zhàn)略規(guī)劃構(gòu)建可持續(xù)的發(fā)展模式。

當李善德用雙層甕解決了物理保鮮問題時，城投人卻需要破解更深層的體制機制保鮮難題：如何在剝離政府融資職能后，讓市場化業(yè)務(wù)保持“新鮮度”，避免“退平臺”后陷入業(yè)務(wù)空轉(zhuǎn)的“腐壞危機”。

一方面，嶺南驛卒調(diào)配、駿馬購買以及官府批文等跨部門資源的調(diào)配困局，與城投整合區(qū)域國有資產(chǎn)的過程驚人相似。

正如李善德既要用官府文書通關(guān)，又要用私財打點沿途關(guān)卡，城投在整合資源時，過度依賴政府劃撥資產(chǎn)，可能導致“整而不合”的表面文章；完全市場化運作，又面臨初期資源匱乏的困境。并且在資產(chǎn)整合劃轉(zhuǎn)過程中，商鋪、礦產(chǎn)、數(shù)據(jù)資產(chǎn)等優(yōu)質(zhì)資源，常涉及財政、國資、自然資源等多部門利益協(xié)調(diào)。

另一方面，更深層的困境在于資源屬性的轉(zhuǎn)換，即從簡單的資源整合到具有明確經(jīng)濟價值的資產(chǎn)。荔枝可通過鹽水浸泡實現(xiàn)短期保鮮，而城投整合的資產(chǎn)需要持續(xù)創(chuàng)造價值。強調(diào)真轉(zhuǎn)型、真盈利，避免例如“空轉(zhuǎn)、走單等貿(mào)易業(yè)務(wù)”帶來的美化現(xiàn)金流假象，這就像李善德不能只關(guān)注荔枝送達時的外觀，更要確保果肉的口感。

城投整合的資產(chǎn)若缺乏市場化運營能力，即便完成賬面合并，也只是“集而不團、整而不合”的空殼。資源整合的關(guān)鍵在于建立“資源-運營-收益”的市場化、產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營鏈條，而非依賴政府一次性注入。這種從“資產(chǎn)劃撥”到“價值創(chuàng)造”的跨越，恰是城投突破資源困局的核心路徑。

李善德的運荔之路，最大的障礙并非自然險阻，而是體制內(nèi)的層層壁壘，映射著城投轉(zhuǎn)型中政企關(guān)系重構(gòu)的深層挑戰(zhàn)。

“150號文”明確要求城投剝離政府融資職能，但這并非簡單的“去平臺化”，而是在出資與被出資關(guān)系的框架下實現(xiàn)市場化運作。這種既脫鉤又聯(lián)結(jié)的關(guān)系，如同李善德既要用官方文書通關(guān)，又要私下協(xié)調(diào)胡人商隊運力，需要在政策紅線與市場效率間尋找平衡點。

體制障礙更多體現(xiàn)在思維慣性的突破。多數(shù)城投內(nèi)部“重融資、輕運營”的觀念根深蒂固，事實上，突破體制困境需“管理+業(yè)務(wù)”雙輪驅(qū)動：一方面通過董事會治理、市場化激勵等機制建設(shè)固化改革成果；另一方面通過布局新興產(chǎn)業(yè)投資、資產(chǎn)運營等市場化業(yè)務(wù)，逐步構(gòu)建“資本+產(chǎn)業(yè)+運營”的新發(fā)展邏輯。

《長安的荔枝》的結(jié)局，李善德成功將新鮮荔枝從嶺南運輸至長安。李善德設(shè)計的“采摘-轉(zhuǎn)運-保鮮-接力”荔枝運輸方法論，與城望集團在面向“十五五”，城投轉(zhuǎn)型往哪轉(zhuǎn)？如何轉(zhuǎn)？提出的“五步穿楊”工作法相類似。

兩者的破局都需要跨越三重關(guān)卡：時間關(guān)、資源關(guān)、體制關(guān)。李善德用精密的時辰計算跨越時間關(guān)，用跨部門協(xié)作跨越資源關(guān)，用體制內(nèi)創(chuàng)新跨越體制關(guān)；城投則需要用“十五五”規(guī)劃的戰(zhàn)略節(jié)奏跨越時間關(guān)，用資產(chǎn)整合的系統(tǒng)思維跨越資源關(guān)，用政企關(guān)系的重構(gòu)跨越體制關(guān)。

但城投轉(zhuǎn)型之難，終究超越了運荔的范疇。荔枝運輸?shù)某晒κ菃吸c任務(wù)的完成，而城投轉(zhuǎn)型是生態(tài)系統(tǒng)的重構(gòu)；前者考驗的是執(zhí)行效率，后者考驗的是戰(zhàn)略韌性。當李善德站在嶺南的荔枝樹下，思考的是如何讓鮮果抵達長安；當城投人站在“十五五”的新起點，思考的是如何在債務(wù)化解中筑牢安全底線，于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中培育發(fā)展動能。這種從從“短期保鮮”到“長期造血”的跨越，正是兩者最本質(zhì)的區(qū)別。

長安的荔枝最終成為盛唐氣象的注腳，而城投的轉(zhuǎn)型將決定中國城市發(fā)展的未來。當劇中那騎快馬穿越高山流水時，揚起的塵埃里藏著千古不易的真理：世上從無易事，唯有破局者生。城投轉(zhuǎn)型這場比運荔枝更難的跋涉，終將在債務(wù)化解中筑牢安全底線，于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中培育發(fā)展動能，為區(qū)域高質(zhì)量發(fā)展摘下最鮮美的“荔枝”。