、國有產(chǎn)權(quán)變動、國有資本金變動等事項進(jìn)行核準(zhǔn)
，決定是否通過上述事項的申請
。
從國資監(jiān)管職責(zé)來說，地方國資監(jiān)管部門緊緊圍繞“管資本”這條主線，根據(jù)國企改革各項政策和制度，在明確管資本重點內(nèi)容的基礎(chǔ)上，同步調(diào)整優(yōu)化監(jiān)管方式，對國有企業(yè)日常經(jīng)營管理行為進(jìn)行監(jiān)管。管企業(yè)與管資本的主要區(qū)別在于，管企業(yè)聚焦微觀主體，側(cè)重于監(jiān)管單個企業(yè)的具體經(jīng)營管理事項；管資本著眼于價值形態(tài)，既關(guān)注一個企業(yè)的資本，又關(guān)注資本的整體性和流動性，以更好地發(fā)揮國有資本的功能作用。管資本類似于“一行一局一會”對于金融機構(gòu)所行使的監(jiān)管職責(zé)，其邊界在于約束企業(yè)行為而不直接干預(yù)企業(yè)經(jīng)營行為。同樣在《行使出資人權(quán)責(zé)清單》或《出資人監(jiān)管權(quán)責(zé)清單》等制度上體現(xiàn)為，國資監(jiān)管部門對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行任命，對企業(yè)國有資本經(jīng)營收益進(jìn)行管理等。
基于國資監(jiān)管部門現(xiàn)有工作職能，如何真正做到該管的要科學(xué)管理、絕不缺位，不該管的要依法放權(quán)、絕不越位，一定程度上滋生國資監(jiān)管與企業(yè)管理邊界不清的問題，成為國企改革進(jìn)程中的短板弱項。如何進(jìn)一步明細(xì)國資監(jiān)管和企業(yè)管理的邊界，事關(guān)優(yōu)化調(diào)整地方國資國企監(jiān)管架構(gòu)大布局，不可不察。
從2020年政府工作報告首次提及“國企要聚焦主責(zé)主業(yè)”，到國資委《關(guān)于做好2023年中央企業(yè)投資管理進(jìn)一步擴大有效投資有關(guān)事項的通知》要求中央企業(yè)進(jìn)一步聚焦主責(zé)主業(yè)、發(fā)展實體經(jīng)濟，充分說明聚焦主業(yè)
、做強實業(yè)
，瘦身健體、提質(zhì)增效
，是國企落實高質(zhì)量發(fā)展的要求
。
2014年的新預(yù)算法和43號文發(fā)布后，明確規(guī)定除發(fā)行地方政府債券舉借債務(wù)外，地方政府及其所屬部門不得以任何方式舉借債務(wù)，也不得通過企業(yè)舉借債務(wù)，要求剝離城投平臺的政府融資職能，2015年起城投平臺市場化轉(zhuǎn)型進(jìn)程加快。其業(yè)務(wù)主要分成三類：公益性、準(zhǔn)公益性和經(jīng)營性業(yè)務(wù)。其中公益性業(yè)務(wù)主要包括市政道路、橋梁、水利等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，準(zhǔn)公益性業(yè)務(wù)包括保障房、安居工程、污水處理、垃圾處理、道路養(yǎng)護、軌道交通、高速公路、城市公共交通等，經(jīng)營性業(yè)務(wù)主要包括國有資產(chǎn)運營、貿(mào)易、物業(yè)、礦山開采、房地產(chǎn)開發(fā)、文化旅游等。從實踐來看，準(zhǔn)公益性行業(yè)因其進(jìn)入壁壘很高且部分業(yè)務(wù)處于國家“兩新一重”發(fā)展戰(zhàn)略中的重要發(fā)展領(lǐng)域，可產(chǎn)生穩(wěn)定的現(xiàn)金流或可享受政府穩(wěn)定補貼
。三類業(yè)務(wù)的不同特點和屬性導(dǎo)致極易產(chǎn)生業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不均衡的問題
，這種不均衡是履行國企社會責(zé)任的“拉力”和政策要求下轉(zhuǎn)型發(fā)展的“推力”共同作用的結(jié)果。
從履行國企社會責(zé)任角度來看，
各地國有企業(yè)特別是城投公司作為地方公益項目建設(shè)及運營的主力軍，依據(jù)國家和地方的產(chǎn)業(yè)政策、戰(zhàn)略規(guī)劃
、發(fā)展需求等
，立足自身功能定位，服務(wù)大局
，改善民生
，圍繞城市建設(shè)和民生類公益事業(yè)主動作為。而公益性項目普遍存在高投入
、長周期
、低回報的特點，無法及時收回前期資金投入
，導(dǎo)致應(yīng)收賬款保持高位水平
，使得部分城投公司長期依靠政府財政補貼維持項目運營。
從政策要求轉(zhuǎn)型發(fā)展角度來看，
為做強做優(yōu)做大國有企業(yè)，促進(jìn)企業(yè)聚焦主業(yè)發(fā)展和實施專業(yè)化經(jīng)營，增強企業(yè)核心競爭力
，國有企業(yè)面臨優(yōu)化主業(yè)和培育業(yè)務(wù)投資結(jié)構(gòu)的考驗
。其中培育
、整合
、提升經(jīng)營性業(yè)務(wù)是城投公司增強造血機制
、提升融資能力的重中之重
。習(xí)近平總書記強調(diào)：“必須理直氣壯做強做優(yōu)做大
，不斷增強活力、影響力
、抗風(fēng)險能力
，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值
。”因此
，聚焦主業(yè)拓展經(jīng)營性業(yè)務(wù)、開展多元化業(yè)務(wù)布局是城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的必由之路
。
在地方財政收支平衡壓力明顯加大，在國有企業(yè)資源、資金有限現(xiàn)實困境下
，如何創(chuàng)新公共服務(wù)領(lǐng)域的投融資和運營模式
，改善公益性業(yè)務(wù)和經(jīng)營性業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)比重，增強自我造血功能
，將主責(zé)主業(yè)做強做優(yōu)做實，將成為國有企業(yè)突破轉(zhuǎn)型發(fā)展桎梏的關(guān)鍵
。
國務(wù)院國資委研究中心黨委副書記、紀(jì)委書記提出，完善中國特色國有企業(yè)現(xiàn)代公司治理
，要將黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各環(huán)節(jié)
、黨組織內(nèi)嵌到公司治理結(jié)構(gòu)之中
，建立產(chǎn)權(quán)清晰
、權(quán)責(zé)明確、政企分開
、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度
，健全權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明
、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)
、有效制衡的公司治理機制
，要確保公司治理的框架體系
、推進(jìn)原則與運行更加清晰。站在新一輪國企改革深化與加快建設(shè)世界一流企業(yè)的新征程上
，剩下的短板弱項都是難啃的“硬骨頭”
，需要始終錨定、縱橫貫通
、改進(jìn)完善
，充分認(rèn)識到中國特色國有企業(yè)現(xiàn)代公司治理的短板弱項，圍繞打造現(xiàn)代新國企深化改革，加快完善中國特色國有企業(yè)現(xiàn)代公司治理
。從各地城投公司實踐來看，仍面臨以下問題：
（一）邊界清晰 、協(xié)同共進(jìn)
、制衡有效的治理機制有待健全
首先，黨委前置事項清單有待優(yōu)化和完善 。黨委前置事項清單旨在明確黨委（黨組）在決策
、執(zhí)行
、監(jiān)督各環(huán)節(jié)的權(quán)責(zé)和工作方式，強調(diào)黨委會前置研究討論不等同于前置決定
、不是代替董事會決策
，要求總攬不包攬、到位不越位
。其次
，董事會科學(xué)決策有待規(guī)范。在董事會權(quán)責(zé)事項不清晰情況下
，容易導(dǎo)致同一范圍主要人員對同一事項重復(fù)研究
，難以保證決策質(zhì)量和效率
。最后
，經(jīng)理層履職行權(quán)未獲得保障。多數(shù)城投公司未明確經(jīng)理層關(guān)于一般事項和“三重一大”事項的權(quán)責(zé)邊界
、議事規(guī)則和程序要求
，導(dǎo)致難以持續(xù)深化三項制度改革，深入落實“三能”機制
，以及加強經(jīng)理層成員任期制和契約化管理
。
（二）因企施策、授權(quán)規(guī)范
、分層分類的管控模式有待優(yōu)化
一方面，如何科學(xué)合理差異授權(quán)成為首要難題?div id="jpandex" class="focus-wrap mb20 cf">？茖W(xué)合理差異授權(quán)要求照分層分類、放管結(jié)合的原則
，一業(yè)一策
、一企一策實行差異化授權(quán)。這就要求城投公司科學(xué)研判各子公司在集團中的戰(zhàn)略定位
、業(yè)務(wù)特點和能力水平
，建立集權(quán)有道、分權(quán)有序
、授權(quán)有章
、用權(quán)有度的授權(quán)放權(quán)體系。具體來說
，涉及到授權(quán)放權(quán)前制度建設(shè)
、授權(quán)放權(quán)中信息檢測、授權(quán)放權(quán)后監(jiān)督管理三個方面
，對城投公司頂層設(shè)計、專業(yè)人才等方面要求較高
。另一方面
，難以積極推進(jìn)精準(zhǔn)管控。如何針對子公司的功能定位
、管理層級
、股權(quán)架構(gòu)等方面，分別實施戰(zhàn)略型
、運營型
、治理型等不同的管控模式，也是各地城投公司國企改革進(jìn)程中的短板弱項之一
。精準(zhǔn)管控要求責(zé)任
、權(quán)利、義務(wù)相統(tǒng)一
，授權(quán)、管理
、服務(wù)相銜接
，而從各地實踐來看，整合重組短期內(nèi)難以發(fā)揮效能
，集團和子公司屬松散型母子關(guān)系
，非領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，多數(shù)公司集團化運行機制尚未完全建立
。
（三）系統(tǒng)完備、銜接匹配、執(zhí)行有效的制度體系有待完善
國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室專題推進(jìn)會信息顯示，在中央企業(yè)及各地國有企業(yè)，勞動、人事、分配三項制度改革已經(jīng)大范圍破冰破局，未來如何進(jìn)一步推動“三能”（管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增增減）機制在各層級企業(yè)普遍化、常態(tài)化運行成為關(guān)鍵。經(jīng)理層成員任期制和契約化管理是三項制度改革的“牛鼻子”，然而三年行動以來尚未開展過管理人員競爭上崗、末等調(diào)整和不勝任退出的地方國有企業(yè)仍占多數(shù)。從城望集團服務(wù)全國各地城投公司經(jīng)驗來看，以薪酬為例，全面構(gòu)建“業(yè)績導(dǎo)向+精準(zhǔn)考核+剛性兌現(xiàn)”的差異化薪酬分配體系的城投公司較多，但依然面臨一些實質(zhì)性的挑戰(zhàn) 。最突出的問題在于薪酬分配不公平依然存在，囿于行政化色彩濃重
、人才匱乏、實際經(jīng)營情況不佳等困境
，短期內(nèi)較難維系多元化的分配制度
、福利制度和績效薪資制度
，薪酬制度仍然存在存在較大優(yōu)化改善的空間
。
行百里者半九十，新時代新征程如何切實提升補短板強弱項的緊迫感和針對性 ，有的放矢
、對癥下藥、加快解決
，要求國有企業(yè)以更高站位
、更強責(zé)任、更大力度把國企改革向縱深推進(jìn)
，堅定走好中國式現(xiàn)代化新道路
，繼續(xù)發(fā)揮經(jīng)濟社會穩(wěn)定發(fā)展“頂梁柱”“壓艙石”作用
。
